FP Renaissance

私が目指しているビジネスモデルを説明するストーリーシリーズです。過去、何度か書いていたと記憶しておりますので、一応、シリーズの一つです。本日は、B to B向けに特化したデジタルプラットフォームとして立ち上げをしておりますオメガイノベーションについて書いてみたいと思います。 実は、B to C向けに進めているXDIの兄弟企画になりますので、私が目指しているのはビジネスにおいて必要な専門家を提供するプラットフォームです。 このように書くと範囲が広すぎるため、信頼できるビジネスパートナーを見つける仕組みを作ることになりますが、テーマをまずは限定する必要があると考えており、そのテーマはセールス＆マーケティングにフォーカスしたプラットフォームをまずは目指していきたいと思います。 ある企業（イメージしているのは新規事業もしくは既存の商品でもOK）が何か新しい商品もしくはサービスを展開したいと思った時に使って頂けるようなプラットフォームをイメージしております。(当初はXDIがB to CなのでB to C向けの商材を販売したいBというスコープを考えております

全体を束ねる潤沢な資金を誇るプロジェクトを用意はしておりますが、現時点では資金力が無いため元々は同一のテーマを現在分解して進めています。 現状をまとめると B to C向けの事業はXDI=クロスデジタルイノベーションで遂行中 情報銀行の基盤を開発する会社は、XUP=クロスユニバーサルプラットフォーム を設立しました。 近日中にB to B向けの事業をするための会社（＝コンサルティング会社にするつもり）としてXBI=クロスビジネスイノベーションという名前にし、法人設立をしたいと考えております。その他にも複数のスタートアップに関与しながら、自律分散型の情報銀行のモデルを実現することを目指している現状です。 スタートアップの課題として、先にシステムを開発すると収益モデルを確立することがかなり困難であることを、身を持って理解しております。従ってXUPから見ると、収益モデルとなるXDIやXBIが大変重要な企業ということになります。 ビジネスモデルとしてB to CとB to Bにも補完関係がありシナジーを追求しながらもそれぞれ異なる収益モデルを作ることが可

私が提唱している東大式FPのモデルは、実はB to Bの世界でも通用すると考えています。 実際にできるかはやってみて証明するしかないと思います。 例えば、マッキンゼーという会社はコンサルティング業界では知らない人がいないブランドのひとつだと思います。それでも、私はそのモデルよりもあえて優れたモデルを実現したいと思います。優れているという意味は、究極的には2つだと思っています。 1つ目が、知行合一である事、 テーマがグローバル規模でワンファームとなっているマッキンゼーより優れているという目標は良い目標だと私は考えています。（マッキンゼーも含めて色々なファームに仕事を依頼していみてわかっていますが、今のコンサルティング業界でそのコンセプトで頑張っているのはマッキンゼーだけかもしれません、ただし、ビジネス面ではど素人感が漂う集団だということがポイントです。） 2点目の観点は、 費用対効果だと思います。 投資する時には投資し、無駄な投資を抑えるというのがビジネスにおいて重要ですので、勝負する時にはマッキンゼーよりも高いフィーを、そうでない時にはどこまでも

AIを活用するチームを立ち上げることの検討を始めました。 既に、多数のAI関連の企業がありますが、私が具体的に狙いたいのは汎用的というよりは、より具体的にAIを活用するテーマになります。 なお、汎用的なテーマだとGAFAMと呼ばれるプラットフォーマーが主に狙っている領域になりますので、私が狙うのはプラットフォーマーが開発してくれた技術を特定の産業に具体的に適用していくことを狙いたいと思います。 自律分散型の情報銀行というコンセプトの実現を私が目指していることは過去何度か触れておりますが、そのコンセプトの自律の部分を実現する技術が、特定の産業を解析するAIになると考えております。 事業会社、例えば保険会社が提供している保険商品について顧客に説明している書類である約款ですが、専門性が高い書類であることは否定できず、完全に消費者が理解しているということは皆無に近い状況です。 AIを活用し消費者に代わり、保険会社に対して提供されているサービスを受益できるように働きかけるAIを開発したいというのが私の想いです。 同じようなアプローチ（消費者に代わり、企業の

事業をゼロから立ち上げる事に関与する機会が増えています。 起業家をしておりますので当然ですが、改めて事業をゼロから作るのは難しいと思う一方で、事業開発の手法には共通している要素は多数あると感じています。 顧客のターゲットが個人なのか法人なのかで、意思決定のプロセスや関与するステークホルダーの複雑さが異なります。 個人向けの商品やサービスは意思決定が比較的簡単になりますが、法人向けの高額商品は意思決定のプロセスが複雑になります。 スタートアップとしては、一発ホームラン狙いの法人か、少しずつ積み上げる個人かその商品の特性に合わせた戦略が必要だと考えております。 特に、法人向けの商品の場合、スタートアップの商品やサービスを選んでくれる意思決定者は限られており、業界ごとの特徴も決まっていると考えております。 そこで、私が今考えているのは、少なくとも保険業界を狙うスタートアップに使ってもらえるようなサービスを作りたい、特に共通しているだろう、事業開発について支援できるようなサービスを作れるのではないかと考えてトライを始めています。 まだ、体系化は不十分だと

最近の私の活動は、大企業との事業提携も進めておりますが、一方で様々なスタートアップの功労者の方々を紹介頂いてお会いしています。 技術的には皆さん凄いアイデアに思えます。（厳密には私は元SEではありますので、私には技術的には凄いアイデアに思えるということになります） 技術面では私には明確な判断はできないですが、ビジネスサイドでは具体的にどうやってお金を作るのかはわかります。 お金を作るエンジンを明確に見出しているスタートアップは少なく、自分達のアイデアに酔いしれている印象は強いです。既に上場している最近のプラットフォーム型の会社は実は黒字化していないという事実を考えるとこれはやむを得ないのかもしれません。（“WeWork”の問題以来、少しスタートアップにも早期に利益をだすようなプレッシャーがかかっているという雰囲気はありますが、依然黒字化していない企業も多いのも事実です。） 私の戦略は、小さくても黒字になるモデルを作ってそのモデルをスケールするという基本方針で事業を創っていきたいと考えております。 なお、有名なベンチャーキャピタリストの方々の今のと

私のチームは現在、“B to C”向けのサービスに挑戦しています。 一般的にユーザ数を増やす鉄板の法則はPull型と呼ばれる所謂、非対面の手法だけに頼るやり方と、Push型と呼びますが、営業つまり対面のアプローチの二つがあります。 対面の営業を使うアプローチは当然ながら、高額となるため非対面を上手く活用して何とかならないのかと経営者なら思うはずです。 私の立場も正にそうなっており、如何に低コストで私のビジョンを社会に伝えてユーザ数を増やすのか？という挑戦をしていることになります。 私のチームが一旦編み出した手法は、非対面と対面のハイブリットで収益を上げながらユーザ数を増やしていくアプローチです。まだまだ、未完成な部分もありますが、投資したコストに対してリターンが1.0を超えていることは確実で、どんなに下手にやって2.0を超える可能性があると評価しています。 ユーザを獲得する単価は現在の試算だと1.5万円となっており、仮に100億円を投下できた場合、獲得できるユーザ数は66.7万人という事になります。 単にユーザが獲得できるだけでなく、想定になりま